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从国际建筑业的态势看中国建筑企业经营战略的变革方向 |
| 发表时间：2008-4-28 |
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二十一世纪的今天，世界建筑产业作为国民经济中的一项传统产业，其形式和内质已经发生了翻天覆地的变化。纵观当今国际建筑业。呈现出以下几个主要特点：一是产业集约化和专业化。一方面，以美国为代表的西方发达国家的建筑企业，生产规模宠大，资本实力雄厚，建筑产业的功能扩展到规划、建筑、设计、建筑施工、产地经营等综合性的建筑产品生产和销售；同时建筑产业分工细化，行业性建筑企业的品牌特征明显，施工专业化成为建筑企业市场竞争的重要特征。二是新材料、新技术的运用，已经成为向客户提供建筑商品的主要手段，尤其在新型、重大工程建设发挥越来越重要的作用。三是企业管理组织和管理手段的现代化，成为国际建筑业必须具备的企业内质。
建筑业虽然正成为我国的第二产业支柱产业之一，但由于长期受计划经济影响，不少大型企业和中小企业一直未能改变经济效益低下和因循守旧的管理局面，未能按国际惯例的标准要求建立相应的管理体制，加之入世前国内外建筑市场长期隔离，对国际竞争规则、市场运作方式和市场发展趋向了解不够，企业综合竞争力普遍低于国外同行水平。表现在：
1、企业内在机制不顺。经营行为重大决策或一言堂，一个人说了算，或受外部因素制约，缺乏科学决策机制，失误多。人事及用工制度受指令性影响，人浮于事，目标考核和责任追究不能到位，能者多劳，却往往劳而无功。企业自主经营、自我控制、自我发展的市场独立主体动作机制尚难形成。
2、企业外部行业管理体制有缺陷。我国建筑业地区封锁与条块分割现象仍较严重，部门管理人员专业化素质低，外行管理内行。专业工程项目条块分割、地方保护主义严重制约建筑业资源在地区之间、部门之间的优化配置。而这种现象在国际上是很少见的。
3、行业科技含量普遍较低。我国三千多万建筑职工，集体企业占三分之二，大多数由农村工匠出身，自身文化水平低，加之专业技术系统培训教育不够，导致整体素质不高，工技比价比例失衡，技术层工资偏低。据报道，建筑职工高中以上文化程度的不足15%，经正规职业技能培训的技术人员不足30%，与发达国家相比，差距很大，与现代建筑企业要求不相适应。如果仅仅凭借廉价的劳动力为资本，在国际市场竞争中不免败阵。
4、国际竞争力方面处于弱势。一方面是竞争意识淡薄，经营者缺乏紧迫感，管理者缺乏危机感，企业成败兴衰，不能和二者的利益直接挂钩，大锅饭现象仍有市场。另一方面是缺乏国际承包经验。由于长期受封闭市场和单一管理模式的影响，在涉外经营上缺乏超前意识和科学决策，也缺乏高层次的企业经营管理专家，在国际工程承包和劳务合作中，需要从头学起，从头开始研究和摸索。另一方面是，经济基础薄弱，竞争实力不够强，缺乏总包的投资能力，不能和国际上的大承包商平起平坐，在较大的工程项目招标中无法参与竞争。
可以预见，外资进入中国建筑市场，其途径和渗入方式将直接对国内建筑企业形成以下主要影响：
1、外资将在五年内形成产业本地化战略。根据WTO建筑业市场开放时间看，外资将在三年内通过独资、合资、合作等方式在中国登陆，并大量吸收国内建筑企业中的各类专业人才，并担负承揽外资项目建设，在中国建立自己的品牌形象，并且为其取得国民待遇后作好全部准备。
2、外资将充分发挥自身优势，率先在大中型项目建设中，挤压国内大型建筑企业，争取到市场份额。资金、技术、材料、综合开发能力、项目管理将是外资在建筑产品竞争中的五大优势。在我国的大型基础设施、能源、交通建设和高技术密集的建筑产品承揽中，外资比国内企业具有明显的竞争优势，在城市建设和地产开发领域，外资的综合开发优势十分明显。劳动力资源成本因素，外资将采取本土化战略得以迅速消除。因此，从目前在这些领域市场份额分析，外资对劳务型建筑企业的直接影响甚微，而对国内国有大中型建筑企业将形成很大的压力。尤其是目前一部份依附于“部、委”的下属国企，原可以利用行业的保护优势取得一定的市场份额，而随着公开、公平建筑市场的加快确定，将被具有竞争力的企业所迅速占领。
3、专业化施工，将成为外资竞争国内建筑市场的有力武器。当今国际建筑业，在建筑产品的制造领域，分工十分细致，产生了各类专业施工领域中国际著名的承包商。而反观国内，虽然也有一些专业化的施工企业，但专业不专，品牌优势没有充分建立，“万金油”施工企业占了绝大多数。现在，大家都已经意识到，只有专业化才能实现产品的质量和品质保障。国内顾客已经开始注重质量和信誉好的建筑承包商，这恰恰是国内建筑企业的“软肋”。
从上述分析，我们不难得出以下结论：我国建筑企业与国际发达国家同行比较，差距是不言而喻的。根据WTO公开、透明、无歧视的原则，我国统一开放，竞争有序的建筑市场将会加快到来，在公平的竞争环境中，我国 建筑企业在劳动力成本，对本地市场的熟悉尚有一定优势，但是在企业的装备水平、科技应用能力、项目的管理水平和综合经营能力，与世界先进水平的差距十分明显。因此，如何在三到五年的时间内，抓紧完成建筑企业的创新和转型，是建筑企业面临的一项十分艰苦而紧迫的任务。否则，只能在充满竞争的市场争夺中被淘汰出局。
根据我国与世贸组织谈判的承诺情况，加入WTO三年内，允许外国企业成立独资企业，但不能承揽内资建设工程，中外合资、合作建筑企业在加入WTO三年内开始享受国民待遇，外商独资建筑企业五年内开始享受国民待遇。因此，建筑企业产业国际化，已经有了具体的时间表。也就是说，在三到五年的时间内，国内建筑企业必须完成产业国际化。
加快实现国内建筑企业国际化，在“与狼共舞”中保住“饭碗”，本文认为应抓紧做好以下企业改造工作：
1、抓紧确立本企业的经营战略。一定意义上讲，经营战略就是企业经营思路或经营理念。因特尔的CEO曾说过，所谓生意，“生”就是“new”，“意”就是“idea”，合起来就是新的主意、新的理念，我们也常说“思路决定命脉”，是企业得以发展的内在动力，更是一种组织的凝聚力。多少成功的跨国公司无一不是依靠企业经营理念的不断革新得以发展壮大，屹立几十年乃至上百年而不动摇。在上海APEC会议期间，联想柳传志拿国内企业家和比尔·盖茨比较后，感叹我们的企业经营者缺少战略意识。在未来的市场竞争中，企业缺乏战略指导的管理是危险的。要将本企业放在国际化的背景中，找准自身今后在建筑市场中的竞争位置，扬长避短，制订好企业的中长期发展规划，并全力组织实施。
2、提升企业核心竞争力，全面改造企业内质。
首先要创新观念。观念创新是一切创新之源，是企业竞争力之本。观念创新的内容很多。企业经营管理者要善于用最根本的商业法则来运作企业。杰克·韦尔奇说“经营GE公司就像经营一个乡村杂货店”，一个大型企业，当然要比一个乡村杂货店复杂得多，但是当你单刀直入，切到它的根本时，你会发现两者的商业法则是一致的。杰克·韦尔奇被称作管理大师，但他认为自己首先是个商人，与街头小贩并无不同，当面对一系列巨大而复杂的问题时，他们将目光切入到商业的根本要素。一个巨大的、复杂的公司如果在这些核心问题上做不好的话，迟早会裁跟头。朗讯、施乐等国际一流企业和许多网络公司都因此而崩溃。任何企业都有一定程度的复杂性，优秀的企业经营者要学会像街头小贩一样朴实地思考，透过纷繁复杂、令人眼花缭乱的现象归结到商业运作的基本要素上来，以判断企业是否健康运行。用最根本的商业法则来指导企业的工作，衡量好坏得失，是观念创新的归宿点。
其次要加快企业管理组织的创新。现在我们建筑企业的组织状况不适应新的市场竞争的要求，是不争的事实。首先我们的组织模式比较传统，小而全、大而全。其次企业对入世后新的承包模式和惯例不太熟悉，有一个组织整体不适应的问题。WTO强调的是规则和开放，如果不知道规则，恐怕连参加游戏的资格也没有。第三要着力构筑组织的互补性、整体性优势。通常人们认为人才是企业的核心竞争力，但这是以人才不能流动为前提的，因为你可以高薪诚聘，别人则可以付更高的价格把你的人才挖走，因此单个的人才不能算作核心竞争力，只有整合企业所有资源形成的竞争力才是企业的核心竞争力，这也就是资源的组织性。
三是要加快建筑企业装备水平和施工技术水平的提高。当今建筑业新材料、新技术、新工艺的研发和应用层出不穷。谁先在技术上拥有领先优势，谁在建筑市场中就会拥有“奶酪”。温州人做服装生意，三天掌握港澳时装样板，七天能够仿制巴黎最新流行款式。建筑业的道理同样，要迅速捕捉、吸收、消化当今国际最新的材料和工艺，有条件的企业应当建立自己独立研发的机构，拥有自己的知识产权。
3、抓紧实施企业管理创新。世界银行曾组织过对13个国家和地区的国有企业经营状况的考察，其研究报告指出，“决定一个企业有无效率的主要因素并不在于它是公有还是私有，而在于怎样管理”。除了国家宏观经济政策和体制，企业自身的素质和经营管理水平是关键。历届世界500强企业中，至今已有257家破产据美国商务部的调查，每100家新成立的企业，四年后只剩下16家。许多商业巨子如王安(电脑)、联合航空(美国第六大航空公司)、宝丽莱(世界最大的一次成像光学企业)都因管理不善而走上破产之路。当前，管理创新的重点是把市场的要求与组织的运行相接轨。同时，在现代企业制度的背景下，管理的一个重要课题，是要平衡好股东利益、管理层利益和员工的利益。建筑企业应加快向智力密集型企业的转型，今后的工程建筑对承包商的技术条件会提出更高的要求，拥有先进技术和工艺的承包商往往可以以自身的技术优势为突破口，取得市场竞争的主动权。当前，我们可以采取引进创新、模仿创新等创新方式，注重新技术的开发和引进，提高工程质量、降低项目成本，提高竞争能力，不断改革创新。 |
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